OKRs ABC – Del 3: Handlingsbar strategi – Idéer går 13 på dussinet – utförandet är allt!

Fortsätter min serie i grundläggande OKRs kunskap med en het potatis – hur vi får till det där med att göra våra visioner exekverbara genom handlingsbara strategier? M a o, hur vi kan låta ord gå över i handling?

Det är något man länge använt som ett starkt motiv för att arbeta med att sätta mål och bryta ner i delmål etc i styrningen av verksamheten, men där erfarenheterna i många fall lämnat en bitter eftersmak då det blivit alldeles för stelbent och toppstyrt.

OKRs neutraliserar denna bittra eftersmaken, och lever istället bättre upp till de högt ställda förväntningarna vi har på att målstyrning ska kunna fungera som ett effektivt verktyg för att omsätta strategi i aktivitet på ett smidigt och begripligt sätt.

Vi har nämligen sett magin som kan uppstå när team och deras ledare aktivt och dedikerat arbetar med att bryta ner visioner och strategi i mål i det kortare perspektivet och hur dessa mål sedan definieras i form av väldigt konkreta och beskrivande utkomster (nyckelresultat). 

Visioner och strategier blir handlingsbara! Breda slag och stora ord blir detaljerade nog och prioriteras tillräckligt bra för att teamet ska kunna agera på dem direkt. Detta låter ju väldigt bra och lätt på pappret, men som vi alla som varit ute i arbetslivet ett tag vet och har upplevt, inte är lika smidigt och självklart i verkligheten.

Det är i alla fall en strävan med OKRs, och sträckan dit blir kortare om man hela tiden har detta i åtanke när man formulerar och sätter upp sina nyckelresultat. I alla led. Min erfarenhet är att just OKRs format med uppdelning i mål och nyckelresultat gör denna nöt betydligt lättare att knäcka. Man ”tvingas” helt enkelt att bli konkretare redan från ruta 1 genom att man måste kunna göra effekterna man vill nå mätbara för målen man sätter upp (för exempel, se OKRs beståndsdelar). 

Utifrån de mätbara resultat och effekter vi har definierat;

• anknyter vi alltså vår strategi och dess nyckelmål (prioriterade målsättningar), 
• med de konkreta aktiviteter 
• som våra nyckelresultat i sig (om väldefinierade) ger för handen. 

Utan denna koppling mellan varför och vad å den ena sidan och hur å den andra öppnar vi upp för tvetydighet, missuppfattningar, dålig anpassning och koordinering i arbetet och risken för avgörande avvikelser från planerad strategi.

Vi kan ha ett översta lager av välformulerade och på alla sätt konkurrenskraftiga visioner och strategier, och ett bottenlager av en högst kompetent och ur alla vinklar redo arbetskraft. Men om vi inte har något lager eller gränssnitt däremellan som kan översätta stora, välformulerade och välmenande ord till värderbara önskade resultat och handlingsbara arbetsmål, förlorar de sitt värde som vägledning och riktning när man prioriterar, planerar och utför arbete.

Vi får bäst underlag för hur vi omsätter stora, ambitiösa målbilder i konkret arbete tillsammans med de det berör, de som står med bägge fötterna ute i verkligheten. Vi vet sedan tidigare att mål och önskade effekter sätts och arbetas mest framgångsrikt och uthålligt med genom en inkluderande och dubbelriktad process.

Idéer går 13 på dussinet – utförandet är allt!

Återkommer med fjärde delen i den här serien inom kort.